Doanh thu thoại, SMS và thuê bao mới chiếm tỷ trọng rất lớn trong chỉ tiêu được giao của doanh nghiệp
Vì sao nhà mạng chậm chân?
Việc cạnh tranh trực tiếp hay cản đường các công ty này là không thể như bài "Nhà mạng không nên đặt vấn đề đánh lại OTT”. Bắt chước đương nhiên cũng không thành công. Vì vậy, về mô hình và dịch vụ, nó buộc phải là một cái khác biệt dựa trên lợi thế của nhà mạng.
Tuy nhiên, bài này không đi phân tích từng cơ hội mà bàn một chút về cách thức đưa cái mới vào trong hệ thống hiện tại của nhà mạng như thế nào. Cá nhân tôi nghĩ điều này còn quan trọng hơn ý tưởng cụ thể về dịch vụ.
Tiếp xúc nhiều với các công ty trong và ngoài nước, dễ dàng nhận ra rằng, ở các nhà mạng, các ý tưởng tốt không thiếu. Vậy vì sao những dự án mới vẫn dậm chân tại chỗ hoặc triển khai rất chậm, không thành công. Có nhiều lý do, các công ty tư vấn quốc tế như Deloite hay Bain & company thường nhấn mạnh những lý do về sáng tạo, kỹ năng mới của đội ngũ, khả năng ứng biến linh hoạt... Điều đó quan trọng. Tuy nhiên, ở Việt Nam, tôi cho rằng yếu tố về tổ chức và mục tiêu điều hành cũng góp phần khá lớn vào việc kìm hãm tốc độ đi vào thực tế của các sáng tạo từ nhà mạng Việt Nam.
Thực tế nhà mạng thường nhắm đến các mục tiêu ngắn hạn. Khi doanh thu thoại, SMS và thuê bao mới chiếm tỷ trọng rất lớn trong chỉ tiêu được giao, doanh thu của các dịch vụ mới có và mới nghĩ ra sẽ đóng vai trò rất mờ nhạt cho việc đóng góp hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. Điều này dẫn đến việc các nhà mạng chỉ tập trung vào phần chính như là cứu cánh để hoàn thành kế hoạch của mình. Các dịch vụ mới còn đóng góp ít vào việc họ có hoàn thành kế hoạch hay không vì vậy tạo ra sự trì hoãn tháng này qua tháng khác, năm này qua năm khác.
Nhưng để phát triển được một dịch vụ hoặc mảng kinh doanh mới trong các nhà mạng hiện nay, người đứng đầu là yếu tố quyết định. Những người đứng đầu (Lãnh đạo cấp Tổng công ty trở lên) để làm dịch vụ mới của nhà mạng Việt Nam đều là người trưởng thành lâu năm ở đó và đi lên từ kinh doanh viễn thông truyền thống. Họ lại phải đảm nhận cả phát triển mảng kinh doanh cũ và cả các dự án mới, trong đó phần dịch vụ truyền thống vẫn là phần thể hiện vai trò vị trí trong tổ chức của lãnh đạo đó là chính. Trong bối cảnh nhiều sức ép công việc, phần cũ này cũng là phần họ và đội ngũ của họ làm thành thạo nhất, còn phần mới là phần khó, trong khi định hướng chưa rõ ràng và lại chứa đựng nhiều rủi ro nên các thường chưa quyết liệt phần mới.
Các nhà mạng thường đặt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận cho mọi dự án mới và phải bảo vệ được, ít chấp nhận một dự án chỉ có mục tiêu phi tài chính như số người dùng hay cung cấp giá trị cho cộng đồng. Điều đó đương nhiên là một yêu cầu cần thiết, đặc biệt các nhà mạng hầu hết là của Nhà nước. Tuy nhiên, với các lĩnh vực công nghệ mới ví dụ như: thương mại điện tử như Lazada, phần mềm nhắn tin như Zalo, hay trong ngành vận tải như Uber… đặt mục tiêu lợi nhuận và doanh thu sớm (một hoặc hai năm) dường như là một báo hiệu tốt nhất cho một việc không đi đến đâu.
Nhà mạng cần làm gì?
Để khắc phục điều này, một số nhà nhà mạng bước đầu thành công về các dịch vụ mới đều đang đi theo cách làm như sau: Thực hiện tách độc lập hai mảng kinh doanh cũ và mới. Trong đó, các công ty mới ra dù do telco phát triển mới thì đều không còn chữ “Tel” trong tên công ty nữa.
Tiếp đến, về mặt tổ chức và nhân sự họ cũng tách riêng. Không để một lãnh đạo hay một đội ngũ chịu trách nhiệm chung cả dịch vụ mới và dịch vụ cũ.
Trường hợp cụ thể, các nhà mạng có thể học hỏi ngay từ Singtel một doanh nghiệp rất gần Việt Nam kể cả về địa lý và mối quan hệ hay văn hóa con người. Singtel cũng chính là một trong số không nhiều nhà mạng hiện nằm trong top đầu về khả năng thành công trong chiến lược dịch chuyển sang kỷ nguyên số. Trong chiến lược dịch chuyển sang kỷ nguyên số của mình, mỗi khi phát triển một dịch vụ hoặc mô hình mới (kể cả M&A hoặc tự phát triển), Singtel đều tách nó đứng độc lập khỏi Tập đoàn hoặc các đơn vị trực thuộc Singtel. Đặc biệt Singtel thường không chọn CEO là người có nhiều đóng góp trong lĩnh vực kinh doanh cũ (telecom) hay người trưởng thành lâu năm từ Singtel. Các ví dụ cụ thể gồm: Amobee (mobile marketing), Trustwave (Aninh mạng) hay Dataspark (analystics services)
Một nhà tư tài chính lớn, mới đây đã hỏi tôi: “các ý tưởng mới có dễ dàng được thực hiện và đi vào thực tế trong các doanh nghiệp như Viettel, MobiFone hay VinaPhone không?”. Tôi tin rằng, ẩn sau câu hỏi này là một ý đồ chiến lược rất quan trọng; nhhững vấn đề thiếu sót hiện tại chính là cơ hội còn lại cho doanh nghiệp nhỏ hoặc người chơi mới.
Nguồn tin từ: chonsodepvina.blogspot.com
